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高于观点

'高于人力 | “高于商业视角”访谈系列(二):大环境下的财务思维和降本增效以及不断求变'

2024.07.26

 

在当前复杂多变的经济大环境下,全球经济增长放缓、行业边界模糊、技术迭代加速、以及政策环境的不确定性增加,这些都对企业的财务、成本、定位提出了前所未有的挑战。具体而言:

经济增长放缓:全球经济周期性波动及地缘政治风险导致市场需求减弱,企业面临收入增长压力,需要更加注重成本控制和效率提升。

行业趋势变革:数字化转型、可持续发展、绿色经济等新兴趋势兴起,要求企业调整业务模式,加大在创新和技术升级上的投入,同时考虑环境和社会责任成本。

政策环境变化:各国政府为应对经济挑战,频繁调整税收政策、环保法规、贸易政策等,增加了企业的合规成本和不确定性。

 

本期的“高于商业视角”,高于人力的董事长&首席品牌官李冰先生,从经济大环境背景下的财务思维和降本增效以及不断求变的重要性,与大家探讨并提出相应的建议和策略。

 

高于人力资源服务(成都)有限责任公司联合创始人,董事长&首席品牌官,负责公司战略、品牌、业务规划与拓展。
高于人力在组织能力与人才战略、绩效与薪酬管理、人才测评与发展、健康与福利管理、人才寻猎等领域的研究与实践兼具广度和深度。
高于人力为国企、中小微民企提供创新的、不断迭代的解决方案,助力企业实现组织与人力资源的数字化转型。
高于人力是一家提供管理咨询(战略、运营、人力资源)的专业服务机构。我们始终致力于为客户提升决策质量,提供清晰的建议与专业的解决方案,使客户能够充满信心地做出更优决策,护航业务、实现增长。
服务宗旨:客户导向、创新驱动、团队合作、相互成就

 

如何用财务思维去解构企业运营?

 

李 冰

 

 

 

 

拥有良好的财务思维才能更好的理解业务。团队上下要想达成业绩还是始终要围绕预算、分析、激励这三个方面,这是铁三解的关系,也是闭环过程,更是典型的财务思维。
预算不是表面功夫,而是作战地图。预算有什么用?不少人觉得预算不就是算算一共花多少钱,所以做预算时也就是做做表面功夫。如果这么想就错了!举个例子,有家生物制药公司说未来一年只要四个亿投资保证完成药物研发,投资者欣然同意融资很顺利,可干着干着,发现他们干完这一年,至少要八个亿,可是太晚了,发现这个问题的时候现金基本花完,哪怕马上开始融资,现金流也要断裂,创始人一夜白头扼腕叹息,说不懂预算是创业以来掉进过最大的坑。
通过这个例子大家可以理解,预算并不是表面功夫,而是想清楚我们要干什么,然后把资源铺上去,是一张作战地图。具体怎么做?三步定目标、配资源、促行动。
定目标,就是大概确定收入多少。怎么定?首先自上而下根据市场增长率和对手情况得到基本增长率,接着自下而上拿到基准线后,再看组织能否接得住,组织团队填报预测收入,最后再自上而下,结合组织能力重新考虑新业务,新并购和风险情况,看有没有漏的因素,反复推敲,确定最后的合理数字。
配资源就是确定要花多少钱。先按照实际需求为基准,往利润目标上靠,比如预计收入一亿元,团队预测花费也是一亿元,利润就是零,而股东期望的利润是20%,能花出去的钱只有八千万,这时就以八千万为基准,重新梳理费用,最后可能会定在八千五百万。总数有了,再把花费拆细,理清细帐,一条一条管,做好规划,做好跟踪,一月一规划,一周一跟踪,不厌其烦。
促行动就是打好关键战役。就是根据二八法则做好百分之二十就能拿到百分之八十回报的事,比如如果一家公司发现80%的利润来自于五个头部项目,但这五个项目占用的成本却只有47%,那么下一步就应该调整投资策略,给这5个项目加强资源配置。
分析,是为了指导行动。有人说,财务分析就是坐标,这么想你就错了,分析输出的结果,虽然是一张表,但这绝不是分析的目的,分析的目的是为了指导行动,具体怎么做呢?总结为四度八法。四度分别是战略、数据、分析、行动,八法分别是厘清战略、KPI、报表、定位、深挖、讨论、战术执行、战略执行。战略包含(厘清战略)、数据包含(KPI、报表)、分析包含(定位、深挖、讨论)、行动包含(战术执行、战略执行)。
激励,是完成指标的重要前提。激励和预算密不可分,怎么理解呢?当你和团队谈指标时,销售经理会说明年我们的增长目标是30%,比其他区域门店的业绩都要高。那你可以问销售经理,我们目前的占有率是多少,如果是百分之八,那么再看其他区域门店他们的市场占有率一个是百分之四十六,一个是百分之七十三,那么咱们的目标至少是把市场占有率做到百分之三十甚至更高,那么你需要什么资源、多少费用、多少人?其次,如果你在未来五年真的完成了更高的目标,你需要什么激励。空压指标其实很难达到目标,无论是指标和预算割裂还是指标和激励割裂,只给目标不给资源,只让马儿跑不让马儿吃草都会让员工左右为难,甚至心一横直接离职走人。
所以让我们谈指标的时候,真正谈的其实是预算、是激励,想完成指标,先定好激励。企业中,虽然做财务报表的是财务人员,但最应该懂财务报表的其实是企业的管理人员,如果你想要看懂业务背后的各种问题,学习财务思维,像财务高手一样思考问题,理解业务是非常有必要的一件事。

 

当前大环境下,降本增效具体如何做?

 

李 冰

 

 

 

 

这些年“降本增效”是个高频词,各行各业都在提降本增效。但是,往往也发现在降本增效之后,有的企业确实生存得更好,而有些企业却过得更加挣扎了,这是为什么?因为大家对降本增效的“本”和“效”的理解各不相同,这里面存在着认知偏差以及意志决策上巨大的差距。我们聚集和更具体的来看待这个问题,是“租金成本、人力成本、流量成本”还是其他成本,那么到底该降哪一种本?是坪效、人效,还是元效,到底该增哪一种效?
首先,我们先从坪效开始说起,坪效最大敌人是租金成本。坪效就是门店每平方米创造的收入,用公式来表达的话就是坪效等于店铺总收入再除以单店总面积,这个计算的结果越高店铺经营效率也就越高,盈利能力也就越好。或许有人会说,这不对呀,盈利不是等于收入减去成本吗?这条公式里没有成本啊!的确,假如一家店坪效是100元,只要这家店铺单位面积租金超过100元,那他依然处在亏损的状态,这就意味着坪效的敌人是租金成本。当租金成本是你的主要成本时,企业优先要考虑降的本,是降租金成本,优先考虑要增的效是坪效。本质上,企业是在做一件让坪效大于租金的事。具体怎么做呢?举一个典型的例子:咖啡店,从商业逻辑上来分析,经营咖啡店并不是一桩好生意,消费者点一杯30元的咖啡就能在店里坐一上午甚至一天。所以,咖啡店的坪效通常不会太高,而且一家咖啡店的租金成本平均要占到成本结构的25%,如果地段位置较好会更贵一些,这个占比还会更高。但是,咖啡店非但没死,反而还打成了一片红海,为什么?因为总有人会用创造性的方法解决让坪效大于租金的问题。比如星巴克,一家星巴克的租金成本大约只占到了成本结构的10%,这比其他品牌咖啡店的25%要低多了,为什么会这样?是因为生意更好,或者地段更差吗?生意好很重要,但更要的是,因为它是星巴克,往往一家新商场开业,招商团队总是希望入驻一些知名品牌来吸引流量,因为商场向这些品牌收取的租金也会相对便宜,这就是一种品牌的溢价。所以,星巴克就是用品牌溢价来降低租金。再比如瑞幸咖啡,瑞幸咖啡店有四种类型,一是旗舰店,这种店数量很少,主要负责丰富的场景,堂食和外卖;二是悠享店,面积很大,可以做下来慢慢喝,这种店也负责丰富场景,堂食、外送;三是自提店,开在甲级写字楼里,面积不大,这种店场景简单,主要负责自提和外送;四是外卖厨房,这种店面积非常小,只能提供外送。四种咖啡店越往下面积越小,租金也就越便宜。所以,瑞幸创造性的方法是用不同的店铺类型来降低租金,用外送来提高坪效。
其次,我们来说说人员。人效的敌人是人力成本。人效就是人的效率,也就是每一个人所创造的收入,它是一种重要的人力资源效能的参考,如果用公式来表达的话就是人效等于总收入除以总人数。和坪效同理,人效的计算也要考虑到付给人的成本。如果你为一个人付出100元的成本,他却只产出50元的价值的时候,你依然是亏损的。所以,人效的敌人是人力成本,当人力成本是你的主要成本时,你优先要考虑降的本是人力成本,优先考虑要增的效是人效。本质上,企业是在做一件让人效大于工资的事。具体怎么做呢?当然,最直接的一种办法就是减少工资甚至是减员,但这样做带来的风险成本非常高。虽然很残酷,但在企业生死攸关下如何活下去,才是头等大事。第二种方法,重视流程,比如组装电脑,没有装过的人可能尝试了很多方法都不能完成组装,但如果你知道就可以试着把组装电脑的过程一步步写下来,这些具体的步骤、经验、方法就是流程,这就让没有装过的人不必再做无效的尝试。有了流程,他们就能少走一些弯路,这也是流程一个非常重要的价值,企业减少尝试带来的损耗从而提高人效。第三种方法,善用工具,一个特别典型的例子是导购,导购的工作内容有一个明显的痛点就是季节性,相比于周末和节假日,工作日就是商场的淡季,一到淡季门店的导购就比较空闲,这即是坪效的损失也是人效的损失。所以不少企业就想出用私域工具鼓励导购们线上服务,在淡场赚取提成。比如在朋友圈展示商品发布优惠活动等,这就是工具的作用和价值。
最后,我们来说说元效。元效的敌人是流量成本。元效就是每一元钱所带来的收入。对于经常和流量打交道的人来说,这是一个很重要的概念,也可以用理解ROI的方式来理解元效。什么是ROI?就是投资回报率,10倍ROI就是你投5毛钱的广告能带来5块钱的销售,如果商品成本是一块钱,花5毛钱投流还能挣3块多,但你获得的是10倍的销售回报,但是流量的价格也受供需关系影响,不可能总是5毛。所以元效的敌人是流量成本,当流量成本是企业的主要成本时,优先要考虑降的本是流量成本,优先考虑要增的效是元效。本质上企业是在做一件让元效大于流量价格的事。具体怎么做?记住一句话,短期看流量,长期看品牌。短期之内,还可以靠投流赚到钱,但随着投流的人越来越多,大家对流量的出价也越来越高,最终会变得无利可图。那怎么办?靠品牌!比如你想买一双足球鞋,不知哪家好,于是就在电商平台上搜索足球鞋,这时候平台就会把这次搜索当成是同一个流量,本次搜索之内价高者得,所以我们会看到各种品牌的足球鞋,但如果我们搜索的是国产足球鞋,那这次搜索的结果就会几乎全是国产的足球鞋,所以不需要和别人竞价。这笔从流量成本里省出来的费用就是企业元效的提升,就是企业品牌溢价,这也是为什么会常说品牌才是产品的最终归宿。
最近几年,不少企业把降本增效当成了主旋律和政治正确,当我们在说降本增效的时候一定要分清楚,我们降的是哪一种本,增的是哪一种效。如果是租金成本占了大头,那就重点抓坪效;如果是人力成本占了大头,那就重点抓人效;如果是流量成本占了大头,那就重点抓元效。这样,我们才能真正做到降本增效。

经济周期内,如何不断求变做好企业定位?

 

李 冰

 

 

 

 

为什么麦当劳做牛肉而肯德基做鸡肉?这是一个典型的战略问题!战略有十大学派,其中迈克尔·波特的定位学派把战略分成了三个基本选项:一是总成本领先,这是市场龙头的选择,成本领先来源于规模效应;二是差异化战略,龙二们的选择,差异化带来稀缺性,稀缺性带来盈利空间;三是聚焦战略,企业聚焦资源于区隔市场,形成局部优势,对手打不进来。你选其中任何一个就叫定位。
首先,第一名叫总成本领先战略。听上去很简单,不就是搞价格战吗?其实不是,价格战打到最后,通常都是大家都不赚钱,而大家都降价,你却能赚钱,这才是你的战略优势。为什么你能赚钱,因为你是龙头老大,占领了最大的市场份额,这个份额让你的固定成本摊薄下来,加上运营效率高,你的总成本相对于别人来说也是领先的。哪怕是降价,你也具有规模效应所带来的总成本优势。别人成本高没得赚,你却可以,就是这么一个道理。市场份额本身就是你的护城河,总成本领先指的并不是价格领先,低价从来都不是竞争优势,低成本才是。第一名要想做得足够大,那你的覆盖面你的量就得足够大,只有量足够大的时候你所覆盖的群体差异性就要相对小,群体要足够下沉你才能覆盖足够大的面,这时成本就变得很重要。所以几乎每一个行业里面第一名的企业都是用总成本领先策略。
其次,差异化战略。第二名怎么办?第二名用差异化的战略!差异化就是我跟你做的不一样,你做什么化妆品,我就做另外一种化妆品,你做便宜,我就做好看,这就叫差异化。比如在新能源锂电池行业,龙头老大是宁德时代,那么你的战略就不应该跟他比规模比成本,他因为规模带来的成本优势是你没法和他抗衡。同样是做锂电池,你做动力电池,那我就做储能电池,我不进入你的战场,比如有一个做高端定制橱柜的品牌,就是因为选择了差异化战略,他做的产品你在市面上找不到,找不到就稀缺,稀缺就有定价权。那他是怎么差异化的呢?是用设计感建立的,我的产品就是比你的好看,其他品牌都没有,你要买只能在我这买到。当然,大家可能会说,我可以抄啊!对,你可以抄,但是在你抄完之后,真正生产出来是有一个周期的。在家具行业,这个周期可能是半年甚至一年,于是这个橱柜品牌把差异化建立在快速设计和制造新产品能力上,让别人一抄就比你落后半年到一年,等你抄完之后,我下一代产品都出来了。只有打快这条路线才能用设计这个维度去领先,这是差异化的优势,就一直保持。差异化的目的是无从比较,一旦无从比较就会带来稀缺性,就有了定价权。
最后,聚焦战略。聚焦战略很好理解,就是做区隔市场。聚焦一个特殊的领域,特殊的区隔市场,让它成为你的优势,别人打不进来。市场有五大类,“大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场“。龙头老大通常做的是大众市场的生意,因为真正大众市场的需求通常都是简单的重复的,大众市场是一个大蛋糕,大家都想做,但是市场远不止这一个。第二名选择有很多,比如利基市场,利基市场是一个非常重要的差异化市场,利基这个词是来自一个法语单词Niche,是神龛的意思,相像一下在墙上挖一个小洞,把神像供奉在小洞里面,我们用利基这个词来形容市场,意思就是在一个墙面上挖个小缝,里面都有一个小市场,在一个巨头已经确立的行业里想要获得成功,可以做利基市场,比如微软的办公软件office,拥有极其庞大的功能,但大部分人可能只用到了其中的5%,另外95%是为了总有人能用到,而现在有很多软件能随时随地写东西,而且实时同步到云端,非常方便,这些用户在手机端就可以实时进行编辑,回到办公室也可以继续编辑,从全部功能比较来看,这些软件可能不如微软office,但只要有一个功能能让用户爱上就够了,这个功能就帮助其他软件成功切入利基市场,拥有了一块市场份额。所以说第二名可以切入利基市场来采取差异化战略,不管是降本增效还是创业创新都需要战略眼光,行业第一名总成本领先是根本战略,差异化战略永远是为第二名准备的。

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