组织设计、组织管控模式优化配置
组织诊断：
企业每一个不同的成长阶段，需开展组织诊断、并对组织架构、岗位配置的合理性、适配性予以全面的评估、对标市场等。
战略落地：
组织发展仅停留在公司的决策层（高管层）在思考，部门负责人（中层管理者）参与度较低，未形成组织发展的合力。
组织管控方法与工具不足：
缺少对于组织管控的评估工具、方法论，无法梳理。
组织能力评估与提升：
组织能力建设面临多维度的困难，需专业化机构介入、予以方法指导，需形成有效的外部对标和内部专业评估的管理方法。
组织管理体系设计的原则未得到体现：
高效的组织体系应体现战略导向、落实管控、问题解决及标杆参考。
组织设计科学性不足：
组织设计不合理，岗位配置不科学，带来不同程度的冗员现象，造成不必要的成本浪费
组织管控授权不足：
组织管控模式不能适配业务管理授权、岗位职责的要求，导致管理责任难以落实到人、出现不担责、不解决问题，只上报问题的现象
组织授权体系不清晰：
组织授权不清晰，权责不清晰，部门间沟通成本高，高层决策者要疲于处理问题的判定、沟通协调，管理成本高，岗位定位出现上级在做下级的事，难以保障企业的高效发展
组织变革提效，薪酬绩效系统优化
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薪酬绩效无系统性公司薪酬、绩效管理缺乏制度建设，岗位定薪、调薪及业绩评价缺乏指导性依据，或对员工无激励性。 -
激励机制老化业务快速发展后，老办法无法适应新业务发展速度需匹配的新的激励机制，激发员工的动力。 -
人才激励失效人才激励工作仅单一的管理动作，未关联到员工的培训发展、晋升通道及人才盘点排名，人才管理未形成完善的机制。 -
绩效管理形式化、不接地气绩效管理无法落地，仅形式上考核，实际未发挥作用，也未能体现绩优、绩差员工的奖金差距，缺乏公平性，吃大锅饭为主。
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对成本管理的影响薪酬管理不规范，影响企业成本管理的准确性。 -
薪酬管理标准化不够导致人才流失且让企业承受不必要的口碑风险、品牌舆情风险。 -
影响公司业绩的突破，激励失效激励考核机制未跟上业务发展的需求，影响团队工作的士气，造成业务停滞不前或企业难以做大做强。 -
员工投诉与离职风险绩效管理的不规范、导致激励考核分配的不公平，引起员工投诉、离职风险及带来不必要的稽核风险等。
组织变革后，所需关键岗位的人才猎聘
岗位任职资格体系缺失：
人才选聘机制无岗位任职标准，录用人员偏主观，无量化测评工具，综合评估能力不足，用人时发现能力不足，人岗匹配度低，造成招聘成本的浪费。
关键岗位人才引进风险：
关键岗位未开展背调，导致用人失误，造成不必要的公司损失。
关键岗位难以按时到岗：
受企业品牌影响力等原因，关键岗位长期缺岗、招不到合适的人选，影响业务进度，影响企业服务的客户的感受。
岗位编制与成本管控不科学：
岗位编制管理、岗位配置缺少科学评估，造成企业用人成本的浪费、员工成长空间也同时受限。
入职风险：
入职时核实身份不足，例如未发现学历造假、工作履历造。
人岗不匹配，带来客户投诉或负面影响：
入职把控不严，员工覆职能力不足，与公司用人标准有差距，无法给客户提供满意的交付成果。
造成公司需承担法律责任：
企业未审查应聘者负有竞业限制义务，单位被迫承担赔偿责任。
员工事件纠纷消耗精力：
无具体的录用条件，企业想以“试用期不合格”解除劳动合同遇纠纷。
组织变革过程中的劳动风险管控
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人力资源缺失用工风控机制企业发展到一定阶段，随着员工人数的增加、人才引进过程中，面临人力资源管理体系化、规范化、系统化的管理要求，以避免企业需额外承担不必要的法律风险、成本损失及品牌舆情风险。 -
减少人才流失促进各级管理者规范日常对员工的管理标准、行为要求，避免员工投诉，避免优秀人才的流失。 -
助力业务部门提升员工管理能力为企业HR在执行和运用人力资源管理制度时，提供管理动作的参考、依据，有效预控劳动合同管理法律风险等。
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招聘与入职管理• 如学历造假、工作履历造假。
• 企业未审查应聘者负有竞业限制义务，单位被迫承担赔偿责任。
• 无具体的录用条件，企业想以“试用期不合格”解除劳动合同遇纠纷。 -
劳动合同管理• 岗位调整后对应的薪资待遇变化，劳动合同缺乏合法有效性的调岗、调薪条款。
• 劳动合同缺乏必备条款，面临用工风险。
• 劳动合同管理无闭环，员工虚假请假频发，制度管理失效。 -
员工行为管理• 公司业绩好时发放较丰厚的奖金，但企业经营困难时发放奖金困难反而被认定为克扣员工。
• 员工行为不规范，想对其行为处罚却无执行的依据等管理机制不足。 -
离职管理风险等• 离职办理流程缺乏相关的制度，无办理流程或规定。
• 离职人员工资发放无规定。
• 离职人员年终奖核发管理缺少制度依据等。
Human resource planning
人力资源规划
人力资源管理诊断，主要包括企业人力资源政策、人力资源管理体系进行组织诊断，包括人岗配置与人效管理、人才发展与培训体系，薪酬绩效管理体系、员工关系管理、企业文化建设等相关的诊断，涵盖企业所关心的所有问题点。
人力资源规划是基于企业的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务、满足这些要求而提供人力资源的过程，并制定相应的实施路径和具体措施。通过人力资源规划，将发展战略要求转化分解成对人力资源管理的具体需求，从而提高人力资源工作的前瞻性、系统性和全面性，实现人才战略性储备和培养，人力资源与企业发展相匹配，提高人力资源效率，并为人力资源管理活动提供改进方向和一致标准。
人力资源规划是基于企业的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务、满足这些要求而提供人力资源的过程，并制定相应的实施路径和具体措施。通过人力资源规划，将发展战略要求转化分解成对人力资源管理的具体需求，从而提高人力资源工作的前瞻性、系统性和全面性，实现人才战略性储备和培养，人力资源与企业发展相匹配，提高人力资源效率，并为人力资源管理活动提供改进方向和一致标准。
助力企业优先从内部、以及外部市场选拔优秀的人才，在企业管理实践中培养人才，且激发人才活力与动力，为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。
Human resource planning
组织岗位体系
岗位职务职级设计是基于岗位调查分析、设计和岗位价值评价的基础上，通过科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企业的全部岗位，从横向和纵向两个维度进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，是作为企业内部人力资源管理的重要基础和依据。
任职资格体系是从岗位胜任力的角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
岗位价值体系建设是基于岗位价值评估，在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
立足于人力资源管理的基础性工作，从组织目标与组织结构设计、部门结构设计与职能分解、岗位分析与评价三大维度出发，具体明确企业（组织）所需要的岗位（即定岗），同时明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人（即定编），以及明确部门及个人工作及责任范围（定责）。 定岗定编是强调岗位与组织和流程的有机衔接，并且应以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合，制定出企业明确岗位和编制体制。以管理现状为基础，以工作内容与任务为中心，以分析为手段来完定岗定编定责的系统性工作，能帮助企业管好人效、元效。
