高于人力“组织变革”访谈系列（二）企业降本增效的关键是什么？
Candy Gao
高于人力创始人＆总经理
高于人力时刻关注政策变化和业内动向，紧跟行业发展态势，持续发布相关领域洞察与分析。“组织变革”访谈系列，为高于人力全新的组织变革系列访谈文章，本系列汇集了企业创始人、高管、学者和研究人员的洞见。每次对话中，高于人力将与外部各方代表专家共议热点话题，从业内高层的角度探索最新趋势和解决方案。
本期的“组织变革”访谈系列之企业降本增效的关键是什么？我们邀请了高于人力创始人&总经理Candy Gao女士，分享她对行业企业降本增效的现状和未来解决之道。
关于降本增效，顾名思义，就是降低成本，增加效益效率。当外部市场环境变化，企业经济效益下滑等困难情况出现时，往往都会降本增效。但是，很多人把降本增效简单地认为就是在经济周期下行、因经营困难所采取的措施，尤其当企业开始收缩业务、裁员事件大面积发生后，以至于很多小伙伴认为降本增效只是应对经济周期的阶段性举措，当经济形势向好，企业熬过了寒冬就不再需要降本增效。
但实际上，降本增效是企业持续要开展的精细管理、精益运营的重要手段，也是企业在不同阶段经常需审视的问题，并不是为了应对危机所采取的阶段性的管理行为，而是企业持续为了提升效率、提升企业的市场竞争力的关键。因此，降本提效本身是应该作为一项常态化管理的工作。
有关降本增效，国有企业近些年来一直在做变革，例如三项制度改革就是降本增效的重要工作。在实践中，我们看到有些国有企业降本都降不下来，组织臃肿、人员冗余问题仍是比较突出的。有些国有企业降本是降下来了，但人浮于事、效率不高，动力匮乏，效益不佳。因此，降本增效并不等于减员就可以提效，而是一项难点工程。
Candy Gao：
首先，降本增效有人认为就是降低人工成本。有些企业认为降本增效的主要内容就是如何优化组织和精简人员。显然，管理者最易想到的就是优化编制、减少人工成本，甚至直接减少职能成本的支出、减少差旅费、减少员工福利、补贴成本等，这样做看起来是效果最明显的，是肉眼可见的成本的减少。
但是，对于一家企业从长期的经营发展来说，降本增效的主体不应该是减少普通员工的利益，而应该去审视高层管理人员的价值贡献，是否存在喜欢讲故事的高管太多了？是否不干事爱指挥干活的高管太多？是否有相似的职能和领导可以合并管理？是否在商务接待、吃吃喝喝费用开支上太多？增效，我们应关注的普通员工如何提升工作效率、增强员工对企业的信心和信任，提升企业数字化的管理水平，减少员工低价值的劳动付出，同时审视业务管理的效率，降本应考虑从高管入手，增效应关注员工的效率提升和工作的能动性。
其次，降本增效有人认为主要是降本。有些管理者认为降本增效的主要工作就是降成本，因此追求成本的最小化，将组织和员工都优化到了最小规模。但实际上，降本增效中的成本管控是对成本费用的精细化管理，不是只做减法。降本增效所面临的三个迫切性问题需要解决：一是应该如何降低成本？二是应该如何提高效益？三是应该如何提高效率？一味降低成本并不能保障企业能活下去、也不能解决企业持续发展和业务增长的需求，因此，降本提效的核心在于创造效益、提高效率。
现阶段，对于国有企业来说，在深入推进三项制度改革进程中，逐步在以企业价值创造能力为核心，往回归市场化的方向，正在建立市场化经营机制、包括落实干部考核与激励考核机制，优化人力资源配置效率，提高国有企业的元效、人效和劳动生产率考核指标。
对于民营企业来说，如何才能有效地降本和增效，是我们今天更为关注的话题。
Candy Gao：
对于企业来说，成本管控确实是管理的难点，无论是招采成本、生产成本、研发成本、营销费用、管理费用还是人力成本等，成本种类和科目众多，而人力成本的占比相对较高，且不同性质的企业，人力成本占比的差异也较大，均属于成本管理的难点。
从增效来看，我们建议企业打开“组织成本”来看，包括显性成本和隐性成本。什么是组织成本，一方面是指组织架构、部门、岗位设置带来的后续人力成本（显性成本），另一方面还包括了因为组织设置的不合理、部门多、层级多、管控幅度小等带来的沟通成本高、链条冗长带来的运营效率降低、难度加大带来的间接管理成本的上升（隐性成本）。组织成本的管控，关联着企业全面预算管理和运营精益管理的系统性工作。
以国有企业为例：一是狠抓工资总额管控、控总量、控编制等手段，二是通过组织瘦身、架构优化、岗位合并管理等方式降低管理的成本。这些管理实践的运行，已经逐步成熟且行之有效，以系统化管理的企业为代表。
对于民营企业而言，如何精简组织且还要确保组织的高效运行，并没有绝对的参考标准，对标市场也存在各种难度，甚至有的企业无从下手。引进第三方专业咨询机构团队，通过有实战性的管理方法及管理工具、提供客观、精准的分析，并与企业共同设置增效目标，是非常有必要的。第三方的专业咨询机构不仅可以为企业带来先进的管理实践经验，同时还可结合企业自身的特点、难点，建立外部对标体系、完善机制建设和管控变革优化的结果，助力企业开展有效的组织诊断、进行组织分析、形成组织优化的操作路径，制定有效的经营目标，杜绝因企业自身管理动作的单一、经验不足等而带来的组织内耗与损伤。
当然，对于不同规模、不同发展阶段的企业，对于组织发展配置需求、组织变革的重点均有所不同，因此，不同企业所需要匹配的管理举措也是不同的，专业咨询机构不仅能看到企业内部的问题，还能从横向、纵向去对比市场同行业的发展情况，能为企业提供有效的建议、借鉴成功的经验，制定差异化的管理策略。
那么，中小微型企业在什么情形下需要引进外部咨询机构呢？简单地说，如果企业在面临业务转型、进军新的市场、需要新的商业模式或急需新的组织建设的局面时，建议考虑借助外力。
Candy Gao：
一、组织增效，要考虑新业务的组织模式设计。包括组织顶层设计、部门及岗位设置与分析，减少不必要的成本支出，减少组织运营的沟通成本和管理成本；
二、通过定制化的培训服务，提升员工的复合能力、匹配新业务发展的需求。定制化培训帮助员工提升处理工作的综合能力，有潜质的员工更乐意扩大管理的范围来获得能力提升，增强竞争力；
三、需结合企业自身，盘点中、高层管理人员的能力，客观评估组织能力、优胜劣汰。企业应基于现有的组织能力，去补强所缺失的组织能力；通过第三方的人才盘点工具、人才测评工具，提高人才评估的准确性，体现组织对人才选拔的公平、公正。
四、精简层级、减少流程、放权一线。从组织设计时就赋能一线业务，减少不必要的管理内耗和管理成本；
五、关注组织变革的预控措施、审视薪酬绩效机制与文化导向。联动人才盘点结果运用，启动对薪酬激励考核机制的优化、开展人才激励，为新业务提供专业保障。
六、对于非核心业务进行岗位外包、劳务派遣等多种用工形式，同时可开展招聘外包服务。企业仅保留核心的人才和岗位，精简编制后，企业可以永久性减少一部分的人力成本，但同时还要保障业务增长的需求，通过用工形式的优化来提供综合解决方案。这类情况，陆续在一些科技类企业也有采取相关的措施，主要运用在阶段性的项目，员工合同关系以派遣形式。
Candy Gao：
目前，有的企业降本确实是比较厉害，但增效的效果并不佳，尤其是民营企业在人力资源管理部门的专业人员配置不足时，降本的举措就是减员、裁员。这样做，可以解决阶段性的成本降低，但长远来看并不利于企业的业务发展。
坦率地说，企业增效管理的举措是比较复杂的操作，而且也是企业降本的最终目的，因此只降本、未增效的管理方式并不可取。
在此，高于人力作为专业机构，给到企业以下维度的管理建议：
第三、企业增效应进行市场化的选人用人。现在的国有企业在外部人才引进，吸纳优秀、高端人才的市场化越来越明显，甚至有的央企已在严格推行经理人任期制和契约制管理，全员实行劳动合同管理，完成市场化选人用人，并建立起人才竞争的机制。
第四、企业增效应匹配对人才的有效激励。有效的激励就是要打破“大锅饭“、”平均奖“，推行岗位绩效工资制，按劳分配、按价值贡献大小分配奖金、体现的是效率优先、兼顾公平的激励考核分配导向。同时，员工的收入与企业的经济效益、岗位价值贡献予以挂钩，实现市场化的“收入能增能减”。
第五、企业增效应适当关注创新激励的方式，改变激励结构等。加快探索有效的激励方式，例如国有企业经理人的中长期激励形式、民营企业推行的合伙人激励模式等。
第六、企业增效应搭建人才发展体系，建立人才竞争的机制。建立人才培养与人才开发体系、关注员工的职业发展与晋升，关注人才的核心能力培养、持续开发人的潜能。在企业内部，建立强有力的人才竞争机制，推行竞聘上岗、提高内部人才的市场化流动，打通阻碍人才流动的堵点，加强对人才的客观工具的测评、评估和业绩考核。
以上，我们给到一些大多数情况下需要考虑的管理动作，但不同规模的企业建议咨询专业机构，提供适合你所在企业当下以及未来两三年的增效解决方案，制定合理的经营战略、明确目标、优化组织结构及匹配相应的组织体系，保障新业务的开拓、发展和组织的转型。
