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'高于人力 | “高于商业视角”访谈系列（三）：近期走访民营企业所看到问题的一些解决思路'

2024.08.21

Bruce Lee

高于人力董事长&首席品牌官

最近走访企业交流，最大的感受就是老板们活成了一支队伍。

无论精神面貌如何，其实都能从他们的眼神里感知焦虑与疲态。

老板们对自己极为苛刻，报名参加各种培训班和购买各种课程，回来后依葫芦画瓢生搬硬套。业务上也是躬身入局，两脚沾泥，每晚觥筹交错各种应酬。

如何管理？怎么管理？其实这里面学问非常大！老板们基本上是细致入微，微操是他们身上一个很显著的特点。其实，企业管理在老板层面无为而治是智慧是大成，把事交给专业机构和专业人士去做更能突破认知边界，但有些老板往往深陷认知盲区和身处信息茧房，认为他都不能解决的问题，专业机构和专业人士岂能解决？这就是制约企业发展的最根本问题！因为老板的上限就是企业发展的天花板。纯粹靠所谓的人脉和资源的生意本身也是企业发展的上限，不可持续性！

  1. 从善如流，善于纳言；承认自己不懂，不搞不懂装懂，内部威权一言堂。

  2. 善用专业机构和专业人才去做事，使用比自己优秀的人；善于激励调动队伍积极性，发挥他们的作用。

  3. 不说纯粹当甩手掌柜，但起码只抓方向和用人。

 

本期的“高于商业视角”，高于人力的董事长&首席品牌官李冰先生将结合近期走访民营企业所面临的问题提供一些解决思路分享给大家。

 

在复杂多变的大环境下，民营企业正面临前所未有的挑战。全球经济波动、政策调整频繁、技术革新加速等不确定因素交织，使得市场环境愈发难以预测。这些外部压力不仅考验着企业的抗风险能力，也暴露出内部管理、资金运作、市场拓展等多方面的短板。面对困境，民营企业需积极应对，寻求突破，以创新驱动发展，灵活调整策略，确保在不确定中稳健前行。

 

高于人力：如何找到靠谱的人才？

李冰：

 

一直以来，人才都是企业最重要的资产，甚至是唯一的资产。但是，找对人真的太难了！这些年和最近走访企业，听了不少类似的抱怨，也和很多企业家、高管交流过找人这件事情，也有了自己的理解和经验，沉淀一些心法。
◾首先，优秀的公司是如何招聘。我了解过很多企业家他们有卓越的商业洞察与战略上的远见，能支持公司百亿级的发展，但是，他们常常做到10个亿就再也上不去了。为什么？因为组织能力跟不上，只有10亿能力的组织支撑不起100亿的战略。所以优秀的公司不仅聚焦于业务，更重视人才建设和人才发展，他们往往采用独特的招聘策略，比如围堵式招聘，一位企业家曾说过，我们把想要的人才列了一张名单，但这些人才常常在竞争对手那里，为了挖过来，我们不惜在竞争公司附近蹲守，心仪的对象下班出现了就走过去围堵住他，对他表示欣赏并给他发offer，就算花双倍的时间给双倍的工资也一定要挖过来。那如果这个人拒绝了呢，这些企业家说，那我也会一直关注，过一段时间我们会再去围堵他，三顾茅庐一直到打动他为止，这就是围堵式招聘。
◾其次，别只让HR找人，要亲自招聘。找人，从来就不是一件容易的事。但有些事情可以立马去做。一是亲自下场招聘，HR在招聘上起的是支持作用，老板不能当甩手掌柜。二是跨级招聘，问问自己，你跨几级招聘？世界500强企业一般要求至少跨两级，比如你是经理就应该参与主管和一线员工的面试，甚至可以像阿里巴巴一样跨四级面试。三是时间投入，算算自己每年到底花了多少时间在招人上，一定要自己去面试，不要偷懒，因为人一旦找错了，后面会很麻烦。
◾第三，看能力，更要“闻味道”。想要找到靠谱的人才有两件事情很重要！一是能力，二是“味道”。能力很好理解，味道是什么意思？谷歌招人的时候经常有6个人去面试，3个人是做专业能力的测评和判断，另外3个人和业务几乎无关，可能是行政，秘书、产品经理等，总之，是在公司待过比较长时间的谷歌人，他们的任务就是闻味道，这个人身上的味道、气场、特质、价值观和我们是不是一样，如果他们不认可这个人是无法被录用的。在国内，阿里就在这方面做的很好，阿里专门设置了闻味官，派出3年以上优秀的阿里人参与招聘，他们的部门和岗位可能完全不对口就负责打味道分，通过一些问题来看这个人和阿里的文化到底契不契合。比如客户第一，不直接问你重视客户吗，而是把问题变成开放题，问他在以前公司最能体现客户第一的事情是什么，比如吃苦精神给我讲讲这辈子长这么大你吃过最大的苦是什么；比如团队合作，你给说说在你的印象中吃过最大的亏是什么。通过这些问题筛选出味道相同的人，最终找到既具备专业能力又契合企业文化的同道中人。
◾最后，一份问题清单。很多企业主在找人这件事上没有受过专门的训练，就算自己亲自面试也很难分辨候选人到底靠不靠谱。其实，你可以提前准备一份问题清单，写上一些你认为重要的问题，比如这10问题：
☑ 你最想和什么人一起工作？
如果再给我推荐3个你认为最优秀的人，你会选谁？这个问题能看出他的文化和价值观，一个人的朋友圈、周围的环境可以反推一个人的水平、格局、品味。
☑ 你和别人起过最大的冲突是什么？
目的是了解在什么情况下他忍无可忍，在什么条件下他控制不住自己情绪，在什么事情上他看得无比重要。
☑ 上班第一个月你准备做什么？
这个问题的目的是了解候选人对工作能不能进行必要的学习以及他的工作节奏。
☑ 在你这个岗位上，你认为需要什么样的技能和才干？
你认为普通人和顶尖高手的区别在哪里？这个问题考察的是他有没有对行业和职务的洞察，对自己有没有不偏不倚的认知。
☑ 你主动修改过年度计划和指标吗？为什么？结果怎么样？
在变化的世界需要识别风险和机遇，它能不能转化目标并且有执行下去的能力。
☑ 你的决定导致过公司受到过重大损失吗？怎么处理？
工作中总会犯错，但这都是技术错误还是原则错识，是不可容忍的低级错误还是应该鼓励的创新错误？
☑ 项目结束后有一笔丰厚的奖金，你是准备怎么分配？
了解他对团队利益与个人利益谁更重要。
☑ 做项目的时候，你对客户、老板、同事和对项目分别有什么期待？
每个人想要的都不一样，他能不能洞察需求做出平衡，还要让事情能够顺利发生和完成。
☑ 你曾经在哪件事情上没说真话？
目的是知道他的原则和底线到底在哪里。
☑ 你能教我一件我不会的事情吗？
优秀的人应该有好奇心还有很好的逻辑表达能力，他说的话你能不能听懂。
这份清单，大家可以自己设计不断优化，拿着这些问题去面试时会更有把握找到相对靠谱的人，找到对的人几乎是所有东西的源头，找人的过程很好艰难，找错人的代价也会很痛苦。一流人才大多会找来一流人才，二流人才会找来三流四流的人才，多花点时间找人是值得的。

 

高于人力：管理者常见5大缺失有哪些？

李冰：

 

我们常听到一些企业管理者说这么一句话：“不是我任务完不成，而是员工执行力不行。”工作安排下去，不声不响就给搞砸了，哪里不会也不讲，说了好多遍还是会出错，可是，真的是员工不行吗？一个团队如果出了问题，管理者一定负首要责任。拿不到结果，即使员工有责任，最多也不到10%，更多还是管理者自己的工作有缺失。我们现在来聊聊管理者常见的5个缺失。如果想拿到结果，管理者同样要从这5个缺失开始着手。
◾首先，目标缺失。想清楚才能干明白，定一个好目标是公司拿到结果的第一步，很多公司拿不到结果核心原因是管理者存在目标缺失，他们总喜欢提一些模糊的目标让员工去领悟，比如这个月要确保客户满意度；又比如要增强产品的创新能力，至于什么是创新能力，怎么增强，只有让员工自己体会，这样的目标最后往往都拿不到结果。目标抽象不清晰多半是因为管理者自己没想清楚。那么，到底该怎么定目标呢？三个原则：“上接战略、下接绩效、全员嗨爆。”上接战略就是要有全局之眼，管理者心中要有公司的战略大图，从整体战略出发，从部门、团队、小组把目标拆解落到具体的员工身上，确保所有人方向一致。下接绩效，就是要有微观之势，目标必须要有清晰明确的实施路径，还要可追踪可考核，能与员工的绩效挂钩。全员嗨爆，就是要让团队目标与个人止标结合，比如团队小王今年想买车，那你就让他看到完成公司目标和买车的有关系，只有把团队价值与个人价值深度绑定才能真正激发出团队的活力，而目标一旦定好就不能动摇，千万不能因为感觉达不成了就降低目标，这样做只会挫败团队完成目标的信心。
◾其次，策略缺失。人人肩上有指标，很多公司的目标难落地是因为根本拿不出好的执行策略。所谓好策略，就是第一个团队成员都要知道自己需要做什么才能完成目标，把目标从数字业绩拆解为具体业务动作，假如我们知道小张8月要签单20万元，那意味着至少要有4个客户的成交单价达到5万元，怎么拆解开呢？根据转化率计算要实现4个客户客单5万，那小张手里至少要有12个A类客户才行，那要想有12个A类客户，根据历史转化率整个8月小张就必须上门拜访120个客户，然后再打1200个客户电话，就这样像剥洋葱一样一层又一层地拆解下去，最终原本8月签单20万的业绩数字就从每月的动作一步步被精细到了每周乃至每天小张要具体做什么。当目标策略清晰到这一步时，小张就能清楚的知道自己每天的行动了，这时才算是有了一个清晰的目标策略。
◾然后，检查缺失。日供一卒功不唐捐。只要是目标执行就会产生偏差，并且随着时间推移偏差还会越来越大，所以就必须不断检查纠偏，怎么检查？三个原则：“改习惯、抓关键、抓透彻。”改习惯就是按天抓过程，按周抓结果，很多时候就是在管理者这样乏味的日日检查，日日纠偏中公司的运行才能确保始终对齐目标。抓关键就是抓大放小，管理者最好只管重要的事，不要什么细节都不放过，不然只会让员工丢掉创造力和自主性，反而影响目标执行。抓透彻就是深挖问题原因，管理者不是监督者不能只看做没做，而是要把控做的好不好。举个例子，你是一个电话销售团队的负责人，你的员工小刘按要求每天要打80个电话，如果不深挖你看到的小刘打满80个电话可能就黙认完成任务了，可事实上小张虽然数量打够了，但一单业绩都没有，不深挖你可能根本发现不了问题。所以，管理者要学会追问，深挖执行细节，比如电话都打给了谁，接通率如何，接通前15秒的说辞是什么？到最后你可能会发现小刘的话术有问题，引起了客户的反感。发现了偏差，接着就是要通过辅导来纠正偏差了。
◾接着，辅导缺失。我做你看祼心激励。管理者的辅导缺失同样是一些公司拿不到结果的重要原因。怎么才能做好员工辅导呢？原则就是我做你看，我说你听。前两步管理者给员工亲自示范，后两步就是让员工亲自实操总结。每个人都有“知识的诅咒”，一旦掌握了某项知识，就很难察觉它的存在，所以光靠讲很可能要么错漏要么讲不明白，所以一定要先带着员工实践一遍，而有时候员工需要辅导的不仅仅是事上的问题还有心态的问题，员工有好的状态是完成目标的基石。只要发现员工情绪不对就应该主动关心，那么该怎么做呢？四个字：“祼心激励”，就是赤祼祼将心展示出来，不藏着不掖着与员工共情。
◾最后，激励缺失。培养一支打胜仗的团队，团队是由人组成的，而每个人都有被激励需求，如何做好激励？从绩效管理做起。但注意，这里的绩效管理不是简单的打分而是和员工通过绩效沟通来拿结果。经常有这样的情况，每当打完绩效分后员工都会有一种意外感，打高分员工惊喜，打低分员工失落，总之都是意外。这是管理者缺乏绩效沟通的体现，要做好绩效管理就得对员工的行为做出及时的反馈，干得好马上表扬奖励，干得不好及时指正批评，这样员工心里才有底，才能随时找到方向。遇到不胜任的伙伴要心慈手快，心慈就是发现差距时要积极用心帮助，手快就是帮助没有效果就要果断断送其离开。
“目标、策略、检查、辅导、激励”，其实很多时候管理并不是一件有趣的事，在面对无数的细节时甚至有些索然无味，但就是在这些索然无味中公司才能一点点朝着目标的方向前进，每当遇到完不成目标拿不到结果时，再回头看看这5大缺失，大家真的都避免了吗？

 

 

高于人力：分钱应遵循哪些基本原则？

李冰：

 

有句话说的很好，想要赚钱先要学会分钱，只有让员工分到满意的收入他们才会尽最大的努力帮助你成功。但和员工分钱除了合理的薪酬制度之外，这里，建议你遵循以下7条分钱的原则。
◾原则一：一事不二奖，一事不二罚。
这句话意思是在任何情况下千万不要在同一件事上奖励或者惩罚两次，为什么这么说？举个例子，假如你有一位特别优秀的员工，过去几年他的业绩都非常突出，可是这个季度不太行没有拿到相应的奖金，收入大大减少，他可能就会找你说：“老板，我前几年包括上半年业绩一直很好，就这个季度不行，能不能别扣奖金？我一定会继续努力把业绩做上去！”听起来非常情有可原，优秀的员工也非常值得鼓励，所以你该给他发奖金吗？绝对不行！因为前几年业绩好你已经给他发了相对应的奖金，他也获得了相应的奖励，所以这个季度没有做好，这个季度就不该拿奖金。但如果你为了鼓励他还是给他发了奖金，这就相当于你对他过去的贡献再次奖励了一遍，这时候其他员工可能就会想，原来只要以前做的好就算这个季度没做好也是可以拿奖金的，那我今年干嘛还努力呢。如果所有员工都这么干，那你的公司就没法活了。
◾原则二：鼓励老员工，但不奖励老员工。
首先不要误解我想表达的意思是老员工不应该因为在公司服务时间长而被奖励，因为在公司服务时间长并不能代表能持续为公司创造价值，如果一个员工在公司的时间越长同时能力也越来越强贡献越来越大，他的收入就应该越来越高，否则就是对他的不公平。你要为进步而发奖而不是为年限而发奖，但是你必须鼓励老员工，你应该感谢和鼓励他愿意和你一起走了这么久的路。比如设立一个5年服务奖或者10年服务奖，不给员工发大额奖金，而是发一些礼物，因为奖金只能来自于业绩而不是服务年限。当然你也可以象征性的发一个红包，比如1000元，但是记住千万不要发一大笔钱。
◾原则三：奖励要阶梯上长升，惩罚要一步到位。
对于奖励我们要一级一级阶梯上升，阶梯不要设得太高，要分的尽量细致，这样你的员工每一次进步都会得到一次奖励，得到奖励受到鼓舞，他就有动力继续进步顺着阶梯不断向上走，形成增强回路。所以奖励要阶梯上升，相反，惩罚要一步到位。员工犯了错，惩罚一次就够了，千万不要今天罚一部分，明天再罚一部分，没完没了。这在心理上是很难接受的，就像手被刀划了一下，当刀很快的时候伤口划完了，你才会感觉到痛，但如果你是拿刀一点一点划，划个1分钟，大伙试试看，这太痛苦了。所以惩罚一定要一步到位。
◾原则四：奖惩分明，内外有别。
意思就是有功从下往上奖，有过从上往下罚。有功从外往内奖，有过从内往外罚。如果一件事情做失败了，首先领导先背锅，如果一件事情做成功了，首先应该奖励员工，为什么？因为失败通常来自于领导的决策，而成功，通常来自于员工的执行。背黑锅老板来，打妖怪员工去，这就叫做有功从下往上奖，有过从上往下罚。与合作伙伴合作也是同样的，出了问题首先要惩罚自己人，做成功了，首先要奖励合作伙伴，这就是有功从外往内奖，有过从内往外罚。因为成功一定有外部的偶然因素，而失败一定有内部的可控因素。
◾原则五：减少相向争，增加同向竞。
有一句话叫同向为竞，相向为争。如果两个人站在一条路的两端，他们面对面同时往中间跑，谁跑的越快谁占据的地盘就越多，这叫做争。所以为争夺更多的地盘我的速度就必须比你快，争是零和博弈，但如果两个人站在同一个起跑线上都往同一个方向跑，不论我们跑的多快，你跑过的地盘都是你的，我跑过的地盘也都是我的。所以我们不需要从对方手上争夺地盘，只需要比原来的自己跑得更快，这就叫做竞。在公司里，你要多设定同向而竞的规则，少设定相向而争的规则，因为相向而争的规则会限制同事之间的合作。比如设立销售冠军奖就是一个相向而争的规则，只有第一名才能拿到这个奖，你拿了我就拿不到，所以你的销售们彼此都是对手，他们就不会相互帮助反而会互相使绊子。那怎么变成同向而竞的规则呢？比如为每一个销售设定自己的KPI，达到多少业绩就拿多少奖金，这个时候员工拿多少钱只跟自己的努力有关，这样就不会限制员工之间的合作。所以，减少相向争，增加同向竞。
◾原则六：一个指标，不能两个人扛。
这条原则听上去很简单，但有时候却很难做到。举个例子，假如你给一个销售定了100万的销售指标，同时还给他配了一个专业的技术工程师，帮助他去和客户做技术沟通，技术工程师对于客户的成单也很关键。那个时候，你要不要也给工程师设定100万的销售指标？千万不要！因为作为老板你希望两个人都对指标负责共同努力，但结果会恰恰相反，一旦让工程师也背上100万的指标，那么销售和工程师就会彼此期待，互相指望对方多干一点，于是最后两个人都不努力了，因为反正还有对方呢。这不会带来互相帮助，只会带来无人担责。这就像老话常说的一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。所以记住，一个指标绝对不能两个人扛，这是人性使然。
◾原则七：钱只能分给努力能够改变结果的人。
众所周知，公司里不论是什么岗位都是在为公司做贡献，所有人的努力加在一起带来公司整体的成功，但是有些人的努力是直接影响结果的，而有些人的努力是间接影响结果的，千万不要让间接影响结果的人去承担直接的目标。比如不能让技术去扛销售目标，因为技术的努力不能直接改变销售的结果，虽然技术可以提高产品质量，产品质量提高肯定会影响销售结果，但是这种影响是间接的，你可以为技术设定产品质量相关的指标，让他直接对产品质量负责，但千万不要绕弯子让他对销售结果负责。每一个人只能对自己直接能改变的结果负全责。所以，钱只能分给努力能够改变结果的人。想赚钱，老板们首先要学会分钱，这七条分钱原则每一条都是前人踩坑之后总结出来的宝贵经验。

 

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