此生产制造企业在人力资源招聘管理的流程中主要分为四个环节：招聘-选拔-录用-评估。现高于人力顾问结合人岗匹配度需求进一步分析，该企业的招聘过程存在的问题和不足，主要包括以下几个方面：

招聘准备工作需对空缺岗位的工作环境进行全面的分析，这类分析包括：

组织战略分析：即基于企业战略分析需要从内部环境、外部环境（行业结构、政策环境、市场发展趋势等），竞争优势和劣势的（成本领先战略、集中战略、差异化策略）综合评价；

文化价值观分析：即包括企业的价值文化、制度文化、环境文化和行为文化的综合分析；

与岗位相关的人际环境分析：即对领导行为和团队风格、团队组织与成员的性格特点、直接上级与间接上级的工作行为与管理风格等分析；

岗位对应的人才画像分析：对空缺岗位的工作职责与任职资格要求进行分析，努力找出胜任对应岗位所必需的知识、技术、能力、特质及其他要求。经过完整而全面的人才画像分析之后，基于人与岗位适配情况的需求，再进行下一步工作。

企业招聘团队的人员配置应合理，用人部门应共同参与面试流程并提供用人决策的建议：

国内企业在招聘这个环节，用人部门很少参与到招聘管理的过程，或者有些用人部门甚至就不去参与，所有的招聘和用人建议均大多由人力资源部门来决策。这样的分工和用人决策机制存在不合理性、评估也不全面。一般而言，用人部门比人力资源部的招聘人员对空缺岗位的需求更加熟悉，更加清楚待招岗位所需要的员工素质和关键能力。如果用人部门的参与度不高或不参与，全部由公司招聘人员来选拔、评估和录用，则会导致招聘的新人与岗位的匹配度存在偏差、招聘质量的把关偏低。因此，招聘队伍的人员组合实际上十分重要，需要包含用人部门指定专人或部门负责人直接提供对空缺岗位的用人决策建议。

企业在招聘前应注意对招聘人员进行组织特征方面的培训：

招聘人员的综合素质、专业度的高低直接影响着招聘质量，对招聘活动的成败与否产生很大的影响。实际招聘管理工作中，企业招聘人员缺乏有关组织特征方面的培训，仅参与了待招聘岗位的任职资格方面的培训，但对于企业特性不熟悉或不了解，往往只关注了岗位技能、学历、工作经验背景等方面的显性特征需求，而忽略了有关个体特性与组织特征的一致性、互补性。另外，招聘者在进行面试时，总会自觉或不自觉陷入到一些心理误区（如优势心理、首因效应、近因效应、定势效应等），若出现这样的误区，则对招聘工作的有效性带来负面影响。建议企业应该事先对招聘人员进行必要的专业化培训，避免影响因招聘人员的专业度问题而影响对于人岗匹配的有效性评估和用人建议决策。

企业需借助专业的测评方法、技术或测评工具，以便能快速识别到人才特性，找到与企业价值观和文化匹配度高的人才：

在人才测评技术方面，建议不同特征的企业可以借助聘请专业机构来选择合理的测评工具、尤其是企业在引进一些特殊的、关键性的高层级岗位候选人时，通过专业测评的管理工具和资深面试官的专业把控，能改善企业在招聘人才的有效性、面试流程的设计、甄选人才技术、企业雇主品牌宣传方面做得更为出色、且有必要，为人才选聘提供可靠的保障。

企业对新员工在试用期设置明确的岗位考核标准：

前面我们所提到的该企业招聘人才的实操案例中，新员工的试用期考核标准“偏低”或有的企业甚至无任何的考核标准的设置，只要新员工过完了试用期则可以转正。对此，如果企业在最初的选人端口就不重视岗位的绩效考评管理，不能做到用人管理工作的公开、透明和规范，则最终会带来员工在入职后产生一些得过且过的心理、个人职业发展的意识淡薄、缺少积极的工作动力，以及在工作能力的评价方面缺少客观、可量化的参考依据等。

用人评估、入职前对关键岗位的候选人实施背调等不可缺少：

评估是招聘最后一个环节，也是非常重要的环节。企业的招聘人员对所选聘人员进行一段时间的跟踪，来看看测评结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。此外，近些年来还出现一些特殊的新员工现象，例如“专业碰瓷”，尤其是在劳动密集型企业遇到的案例较多，均给企业带来负面影响和劳动纠纷等风险成本。