高于人力 | 助力国企优化绩效管理体系，探索落实“干部能上能下”管理机制
概 述
党的十八大以来，习近平总书记高度重视干部队伍建设，要求坚持党管干部原则，树立正确用人导向，坚持德才兼备、以德为先，坚持五湖四海、任人唯贤。
近十年来，央（国）企在做大“规模”的同时，更加强化提“效”和增“质”，包括资产规模的增长、利润产值的提升，以及全员劳动生产率的持续增长，更加关注于组织能力提升、内生系统的“造血”功能，以及同步推进战略性重组和专业化整合的进程。
国企在“干部能上能下”面临的主要挑战
为什么“考不准”？
绩效目标不具体，绩效结果难以区分差异度
因为企业体制的不同，国企在绩效管理中最难的也是拉开绩效差异，尤其是当人事决策需要参考绩效结果时、发现绩效结果的参考性不足或难以参考。
国企在绩效管理体系上的主要常见问题：
-
绩效结果未体现对组织业绩贡献的差异；
-
绩效考核结果不能直接作为最终人事决策的参考且存在部门业绩得分的不公平；
-
考核机制不完善，关键岗位的任期考核机制还未真正的建立、落地；
-
各层级岗位绩效指标不明确、考核指标的科学性不足，绩效过程管理能力待提升；
-
考核方式不合理，评价主体不能充分掌握被评价人的工作表现。
为什么“选不明”？
干部任职标准不清晰，选拔机制未跟上
干部考察、民主评议等是国企考察、选拔干部中常用的方式，一些国企如华润等已经建立领导力要求，按照领导力要求选拔、培养和任用干部，但仍有很多国企认为能力太软性，不适用。“能力感觉有点虚，摸不着”、“能力是软性的，各说各有理”等也是经常能听到的客户声音。
国企在干部任职标准体系上的主要常见问题
-
尚未全面构建管理岗位的领导力标准体系；
-
尚未构建管理岗位职业发展通道和任职资格标准体系；
-
尚未实施管理人员公开竞聘方案；
-
绩效文化导向不明确，文化落地的穿透性不足。
谁“上不去”?
年轻人上不去，干部队伍活力和冲劲不足
为什么“下不来”?
由于没有“能下”的标准与机制，现任干部下不来；干部队伍缺乏创新与激情
-
未全面推动管理人员任期制管理，压力不足； -
尚未建立管理人员升职（级）降职（级）规则； -
尚未建立、未实施中、高层级干部“人才盘点机制”，人才评价标准不建全； -
对重点岗位的人才培训、辅导、能力提升帮扶不足，优秀人才流失； -
人才盘点结果无法运用，未明确组织需要培养的年轻干部管理岗位层级和范围；
01
高于观点
优化绩效管理机制是基本前提。
企业运营管理从战略-组织-岗位目标设置应该清晰明了、相互关联，企业文化应该上下同欲。从各层级的绩效考核指标的设置来看，绩效指标设定应体现SMART原则。从岗位考评的角度说，各级管理者应真正的承担起绩效管理的责任，应该履职从组织目标向下分解至岗位的绩效过程管理，体现各岗位不同的指标分解、目标设定的要求，体现绩效考核结果的差异。绩效管理本身不仅是管理工具，更是企业战略和组织目标向下传导的管理过程，保障组织绩效的达成，并将绩效考核结果最终运用到人事决策等各项管理政策。
1）明目标：
依据公司战略、年度关键管理主题及本部门的重点工作任务设置具体的、可以衡量的绩效指标和目标。
绩效指标应体现不同岗位的价值产出要求，拉开考核结果的差距，让绩效结果有区分度，传递公司文化导向。
切实落实绩效结果的应用，将绩效结果与人事决策、人才培养发展、激励考核与奖金分配、职务职级调整、年度评优、选聘机制相结合。
建立关键岗位的任职资格体系是人才管理基础。
1）明资格：
开发各级干部的基础任职资格，具体化干部的基本要求。
开发各级干部的领导力模型，清晰描绘各级干部行为要求。
开发组织管理权责体系，明确角色定位、明确划分标准及要求，分层分级授权管理，实现岗位权责对等。
根据岗位价值产出，匹配及套改职务职级及薪酬待遇。
强化核心关键干部的留用及梯队人才培养是人才保障。
1) 选拔：
完善干部公开选聘或竞聘机制，建立升降通道。
关联绩效考核结果、岗位任职资格及能力要求，明确干部晋降的规则。
定期开展干部盘点，动态识别人才状态、人才潜力和人才成熟度。
建立系统性的人才培养发展体系，结合不同层级干部培养的需要，有针对性地开发适配的培训体系，构建人才梯队建设等。
02
高于建议
绩效管理是落实公司战略的管理过程，在此过程中采用合理的绩效考核方式，合理拉开绩效结果差异，强化绩效结果在人才培养、人事决策、人才激励等各个维度的有效应用，可以保障组织绩效的不断提升，激活团队活力、提升管理的效率和决策的质量，解决绩效 “考不准”的痛点。
图一：高于人力绩效管理四核理论
图二：高于人力任职资格模型
通过人才盘点、人才梯队建设、人才发展等干部管理机制的建设，解决“能上能下”的问题。
图三：高于人力人才供应链模型
案例分析
某能源企业正在推行组织职能优化与任职资格体系两个管理体系的建设工作，在组织职能优化部分，梳理部门和岗位的职能分工，明确工作要求。在任职资格体系工作部分，梳理公司不同序列、不同岗位人员的任职条件，输出公司的用人标准。
经沟通了解到，该企业的高层领导非常重视绩效管理，人力资源部负责绩效管理制度的制定和实施，人力资源部在原来的考核制度基础上、补充出台《中层干部考核办法》等，且每年在年底正式考核之前，人力资源部门还需出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。这家企业的发展目标是要做大、做强、做优国有资本，加快建设具有全球竞争力的世界一流企业。在此发展目标下，A公司启动了三项制度改革项目，此案例着重分享有关“干部能上能下”机制的实施。
A公司明确了干部人才队伍管理的目标是在干部人才的管理体系和关键制度建设上取得突破性进展（关键词：选拔任用、从严管理、缩小人才缺口、结构更趋合理）。针对干部管理的改革目标，高于人力重点从岗职体系（任职资格）、绩效管理体系和干部发展机制方面助力A公司进行了改革，达成了“选得明”、“考得准”、“上得去”和“下得来”的目标。
选得明
图四：硬素质、软能力、强绩效三位一体任职资格体系
图五：A公司任职资格维度的前后对比
考得准
- -设定部门（负责人）绩效指标：
-
考核KPI和重点工作，KPI基于部门工作目标和具体职责描述，设置关键绩效指标，对部门的工作完成结果进行评价；评价重点工作完成情况，考核部门承接公司年度战略目标的达成情况。 -
定量指标和定性指标相结合，定性指标要具体和细化，明确完成时间节点、任务量、质量要求等。
- -优化考核方式及绩效结果区分度：
-
符合国企文化及评价要求的情况下， 按照“直线领导为主，合作领导和同事为辅”的原则，根据工作关系合理设定绩效考核评价人与评分权重。 -
引入强制分布的要求，打破国企考核 “老好人”的现象。
通过考核方式和绩效结果区分度的改革，将绩效管理的责任和压力落实在各级管理者上，让管理者真正承担起绩效管理的责任。
上得去、下得来
图六 硬素质和软能力的评价方式
