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高于人力 | 民营服装行业人力资源管理问题分析与策略导向

2024.03.27

前言

今年全国两会之后，“新质生产力”成为了业界的热门词汇。新质生产力是创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征，符合新发展理念的先进生产力质态。新质生产力的发展，离不开技术的高速迭代和产业的持续变革。而这些变化，也在推动对人力资源的需求和定义的升级。

在这样的大背景下，人力资本仍然是企业核心竞争力的重要组成部分。从互联网的广泛普及到人工智能技术的飞速发展，再到量子计算的初露锋芒，每一次科技的跃迁都催生了新一代生产力的涌现。单纯依赖职能评定员工价值、等级化管理人才的传统模式已难以适应时代发展需求，我们需要创新人才盘点的理念和方法，进一步精准识别并释放组织内在的人力资本价值。

当前，企业间的核心竞争力还是在于企业对人才管理的能力，优秀的民营企业在人才引进、人才吸引和保留人才上都具有前瞻性的布局与丰富的管理实践。

众所周知，我国是服装生产大国且人口众多，国内形成了庞大的服装消费市场，为服装企业的生存和发展奠定了强大的消费基础，服装企业的发展也成为我国社会经济发展的重要构成。而服装生产行业是劳动密集型的产业，人力资源作为最宝贵的资源，在服装企业经营管理中的作用越来越凸显，民营服装企业要在市场竞争中解决持续的发展问题，必须重视人力资源管理。然而，很多中小服装企业普遍还存在人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失较严重的现象等。如何才能科学地做好人力资源的开发和有效使用，已成为我国服装企业首要考虑的问题。

扩大内需 自主品牌国际化

近年来，中国本土的服装品牌争相进驻国外市场，且随着我国纺织服装行业“走出去”步伐的加快和开放理念的逐步深化，对海外品牌企业的并购浪潮不断兴起，陆续有本土的企业通过并购走出国门，开拓国际市场，提升了企业的国际竞争力水平。

四川省对服装行业“十四五”规划，明确提出加强重要功能平台建设，打造区域物流枢纽、国家级承接产业转移示范区，推动丝纺服装等产业转型发展，建设东出北上开放大走廊。目前，扩大内需市场是大势所趋，通过科技创新、品牌推广打造自主品牌国际化、正是民营企业崛起的最佳机会。

例如，波司登给品牌出海插上了“高”“值”两翼，畅销全球72个国家。并且，一大批的民族品牌迎风而上，通过打造高端品牌“国产替代”产品实现由低价到高性价比的产品转型。
然而，在企业管理咨询的案例中，我们也看到有不少的民营中小服装企业仍停留在作坊式的工厂管理模式，尤其是小鞋帽服装厂基本都是如此。
这些企业并没有建立员工的人事管理档案，人力资源管理表现为：只有人员招聘和录用的职能，缺乏培训发展、绩效管理、薪酬福利管理与考核激励、员工关系管理、企业文化建设等人力资源管理的职能，日常工作主要是招聘、且还偏好＂透支＂人才，完全谈不上对人力资本的投资，每年企业的人员不进不出或者是大进大出。
此外，有的企业每年还冒着合规性管理的风险、随时面临风险成本的支出等。而这些问题都离不开企业人力资源管理能力的全面改善。

民营中小服装企业面临的人力资源管理问题和分析

 

服装企业大多数都是规模较小，以中小微企业为主，且企业“用才的目标理念”是“高消费人才”，而不是“以人为中心”的管理思想。

这些企业不仅员工人数较少、且各职能的划分不细，实际运行时存在一个部门做着几个部门的活儿，人力资源管理无体系、无标准化，定岗划责不清晰，工作量梳理不清、缺少科学的工作分析，定岗定责和绩效考核存在落地难的现象。

缺少人才管理制度，日常培训多为形式化，忽视培训的质量及培训的效果，培训工作计划及评估存在系统性不足。

随着中小企业的不断壮大，企业老板会意识到人才培训对企业人才孵化的重要性、有效性及可持续化，很多民企都愿意抽时间组织内训，但培训效果有可能差异很大，参训人员有的表示非常不认可培训内容，有的表示毫无培训的热情，培训在最终促进员工的技能提升、绩效管理方面没有起到明显的作用，即培训整体效果不佳。从我们服务的案例中发现，原因在于企业未能真正建立有关人才评估、任用标准、人才晋升与人员淘汰的管理机制，并且也缺乏培训前期的调研与规划、培训过程无考核以及培训改进缺有效的方法，造成培训目标失效、造成成本浪费，难以匹配中小企业在转型升级发展中所需要的组织能力的更新，缺乏培训管理的系统性建设。

人力资源部门的专业能力面临严峻的挑战。

除了一些集团化发展的服装企业的HR综合性的专业能力较高之外，大部分的中小型服装企业在人力资源管理方面都存在学历偏低、缺乏现代企业人力资源管理的方法，造成企业缺乏人力资源管理体系，无明确的选才标准，岗位绩效考核标准缺失、用人评估与激励机制不灵活等，制度体系未能深入人心，企业管理无法大胆用人及实现人尽其才的工作氛围，将人力资源管理仍停留在人事管理的基础阶段。

人力资源管理决策不科学。

我们在调查中发现，较多的民营服装企业的人力资源管理制度基本还停留在最基本的制度层面，缺少规范化的、系统性的人力资源管理制度、人才管理与绩效管理体系，尤其在岗位工作分析、岗位设计与能力分析、人才队伍建设的长远规划、岗位职业规划设计等方面几乎是空白的，导致在绩效考评与人员使用的决策时，基本上要靠“老板的智慧＂来决定，人力资源部门能够提供的人事决策信息少，缺乏从公司战略高度进行科学的决策。
随着服装企业的运营流程普遍较长，新的组织架构设计在服装企业中普遍运用，服装行业也在不断的分化和细化，企业的人力资源管理变得越来越复杂，但。企业人力资源管理部门要和不同的部门进行沟通和协调，才能进一步完善企业的管理机制、管理效率和管理结果。随着服装企业的分工细化，企业岗位的数量比较多，不同岗位上的人力资源特征不同（如管理人员、设计师、制版师、样衣工、生产工人）。对于具有不同岗位特征的工作人员，服装企业在实施人力资源管理时也需要有针对性，针对不同的人员进行不同的培训、绩效管理与考核激励，以促进员工的和谐相处，促进企业的不断完善和发展。

人力资源激励考核机制有缺失。

在闽浙一带的民企在原始积累阶段普遍存在着家族式的管理为主，而不是依据市场化用人管理机制，长期以往则越来越阻碍中小民企的可持续的发展。其次，家族式管理的最终决策权在“家长”手中，高度的集权化管理，尽管也有外部招聘使用专业人才，并给到副总裁、总裁或总经理等头衔，但从人事管理、财务管理和经营管理的决策上并未授权管理，且同时又缺乏对关键岗位的薪酬激励考核设计，导致外部人才留不住、人才缺乏成就感，企业的经营管理决策仍然是老板一个人的事，压力也只落在老板一个人的身上。就现状而言，其实也有少数几家福建服装民企采用了股权分享、住房福利等激励形式，但大多数的服装民企在激励形式上还偏于简单，惯常使用薪酬激励；而浙江服装行业的民企采取的激励形式更多样，不仅在薪酬福利上做足文章，采用诸如效率工资、技能工资、奖金、提成、承包制等形式，而且运用精神激励与情感激励，还为员工提供具有挑战性的工作和学习发展机会，实现个人目标与企业目标相统一，个体人力资本在企业发展的同时得到增值。

服装企业中很多企业领导人对服装企业发展的战略重视度是不够的，盲目的凭借自身的直觉和以往的经验对企业的发展方向进行估计，缺乏科学的分析与研究。

因此，应该注重服装企业管理的一致性和长远性，应重视企业的人力资源的管理职能，重视企业商业发展模式及战略规划，这方面的经验主义可以通过借助第三方专业机构来予以突破、借力及避坑。

服装企业对企业的文化构建缺乏重视。

企业文化可以反映一家企业在日常的公司治理、管理理念及管理导向的价值观。作为服装企业，也应该制定一种能够贯穿企业人力资源管理系统和过程的核心导向，且以此为核心形成有着自己行业特色、符合企业发展阶段所倡导的行为规范、道德准则、群体意识和企业形象的集合。企业文化的作用重大，能够为服装企业树立起良好的规范意识，确立标准化的行为准则。假如一个企业有较成熟的企业文化，那么企业的员工就会以公司的企业文化为准则来要求自己，在内部形成统一的文化，凝聚团队，激发员工的工作积极性，使之自觉树立企业的主人翁意识，勇于奉献、愿意付出，可以给企业带来更好的效益，从而推动企业的持续发展。

 

高于观点：民营中小服装企业加强人力资源体系建设的策略导向

 

对于中小微民营服装企业而言，加强人力资源管理是需要企业在建立和完善现代企业管理制度的基础上，建立系统性的人力资源管理的体系，从资源的角度来重新审视员工的价值，运用人力资源管理体系和管理方法，实现从传统的人事管理向现代企业人力资源管理的职能转变。

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用开放的心态、拥抱挑战，转变人力资源管理的思想和观念，寻求规划和建设符合企业自身特色的人力资源体系，解决企业当下及未来三年的人力资源规划需求。

从实地调研的企业案例来看，加强中小民营服装企业对人力资源管理的需求已经是迫在眉睫的事，从公司决策层领导到各个部门负责人、各职能部门都应该要做好思想上和观念上的转变，做好组织诊断工作，逐步搭建和提升人力资源管理体系的相关工作，通过专业机构助力，形成可落地的体系建设规划和具体的解决方案。

重点提升人力资源管理水平，重塑企业的整体管理水平，解决人才供给。

 

现实中，我们看到一些民营企业的人力资源部门有名无实，日常工作管的还是基础的人事档案、社保办理等简单而繁琐的事务性工作，根本谈不上为企业决策层提供战略层面的帮助。中小民营服装企业需要重视人力资源管理的价值定位、将其提升到企业战略管理的核心地位，由企业高层（决策层）直接参与负责人力资源战略规划，借助专业机构的能力，帮助企业做好业务规划的同时，制定相应的人力资源规划,制定必赢之仗的管理思路及工作路径，寻求与第三方专业咨询机构的长期顾问合作，可以有效地促进企业转型发展的顺利过渡。

人力资源管理能力的提升，有效的彰显企业雇主品牌的价值，并提升员工服务企业的信心以及客户的信任。

 

越来越多的企业重视雇主品牌建设的工作，中小民营企业也越来越离不开人力资源管理体系的搭建、运用系统性的管理方法来提升整体的组织能力，过程中通过外部机构的孵化、培训及指导，提升管理落地效率。

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结合对服装行业价值链的分析，清晰定位中小服装企业在不同阶段的发展策略，对于未来新业务增长模式下所必需投入的人力资本管理，要保持向外的视野，借助专业机构的力量。

面对大量传统品牌服装企业纷纷进入网络销售领域，包括雅戈尔等品牌企业；目前还要类似于职业服装的消费需求的增加，服装企业在未来的服务升级趋势，例如雅戈尔服务的盈利模式就是代表，这些新服务模式下都离不开企业人力资源战略规划和组织能力的提升。

高煜丹

高于人力 首席人力资源官

在互联网时代，中小民营服务装行业坚持可持续发展战略，应进一步深化人本责任，深入推进CSC9000T中国纺织服装社会责任管理体系建设和社会责任，构建和谐的劳动关系，提升员工的获得感，充分调动员工的积极性。同时，服装企业在人才发展战略上的布局，需探索对于复合型人才、跨界人才的引进和培养，以及从专业角度实施及夯实企业内部培训训体系的有效性，以促进企业创新人才资源高效配置， 并强化人才激励保障机制，完善技术入股等激励，建立成果收益分配机制，大胆探索实行项目工资、协议工资和年薪制等灵活多样的薪酬分配方式，赋予创新领军人才更大的人财物支配权、技术路线决定权，打造更具竞争力的服装设计企业和中小民营品牌企业。

 

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