高于人力 | 发展新质生产力系列二：中小物企聚焦增值服务经营力升级
导言
当前形势下，增值服务业务作为物业企业的第二增长曲线，已经成为行业普遍共识。目前大部分物业行业仍聚焦于空间资源的精细化挖潜和传统业务的开发，但随着业主对于公共区域经营分配性的认知越来越高，行业相关政策文件的不断完善，该业务的天花板也将触手可及。因此，从增值业务创新和业主服务优化的维度，找到物企增值服务稳健发展、可持续经营的路径和方法，急需企业契合自身实际深度思考和战略调整，以快速适应环境变化，更新增值服务运营体系。
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目前增值服务行业遇到的挑战
挑战一：
经济增速放缓、消费能力下行、客户质优价廉的需求增多以及国家限制性产业政策的出台，均对物业增值服务业务在战略选择、业务布局、中长期发展目标上带来巨大挑战；
挑战二：
部分企业战略摇摆以及战略清晰度下降，增值服务业务组织管理的综合水平、决策响应、生意模式的随意性，也严重影响着当前物业增值服务的管理效率和价值；
挑战三：
独角兽般的外部跨界竞争者的强势介入，如零售、社区养老、平台家政、维修等行业，这些高价值、高投入、高专业壁垒的行业不再成为资本市场增值服务得宠的故事讲述者。
02
新质生产力下对物业增值服务经营力的重新定义
在目前瞬息万变的环境中，物业增值服务必须始终明确自身的价值主张，稳健发展并不断强化对客户的价值贡献，打造可持续性的经营力和运营能力，这是物业经营的核心任务；
物业公司在发展经营业务的时候，在夯实基础的前提下，需要聚焦低门槛、高收益、高产出的产品，未来可形成一门生意的业务作为核心业务，做大营业额及利润；同时结合专业能力的逐步形成及客户需求发展趋势，将高粘性和高专业能力的产品培育为拓展业务和衍生业务，形成经营闭环；
经营业务之间需要链接，需结合客户需求深拓及业务属性，围绕客户资源、运营支撑、空间载体及附加服务等方面，创建紧密关联的业务场景，从而实现内部资源共融互通，形成业务价值互补、满足全价值链及生命周期需求的经营生态圈。
匹配资源与同阶段的组织能力和专业能力，尤其是经营力调整发展初期，选择对标物业公司成熟业务及运营模式，跟随发展；在成熟期则聚焦行业，以成熟业务为切入点，着眼广域市场，打破传统思维格局，以专业化公司及平台资源合作纵深发展高价值业务。
03
中小物业企业经营力的重新升级
1.夯实核心经营资源点位管理
关注核心资源点位的挖掘和精益运营，以空间资源盘点位清单、合同及供应商分级管理、综合坪效等纬度，建立系统完善的管理制度，实现基础资源点位的规范化、标准化、精细化管理，结合本企业外拓项目发展，逐步释放外拓、收并购项目资源价值，稳健扩充规模同时增加利润水平。
2.布局高潜力赛道打造物业场景下专业化能力
挖潜在管项目资源与用户价值，全面提升增值服务浓度，从细分领域搭建业务体系，构建综合服务能力和自营能力，维稳运营业务健康度及收入利润表现，业务逐步升级。适度以专业公司形式进行模式试跑和业务培育，提升自研与生态集成能力、逐步扩充2C与本企业外业务。
3.重点发展经营业务团队中后台运营能力
逐步提升经营业务团队核心能力，重点塑造团队组织专业度及战斗力，平台/自营合作业务的产品方案整合与输出能力，多渠道资源挖掘和维护能力，以及项目全生命周期的精细化调度和策划能力。
4.保持商业理性，关注业务健康度和可持续性
寻找第二增长曲线、开拓新业务和构建新能力是物业企业发展到一定规模和阶段时必须面对的挑战。公司对经营业务收入和利润的高增长要求，高层管理者需要从对一次性资源挖掘的极致依赖，回归商业本质和理性，遵循商业逻辑，保持从0到1新业务孵化的发展决心，关注业务结构健康度和稳健发展，确保物业增值服务具有清晰的使命和独立运作的空间，坚持长期主义实现可持续经营的高质量发展。
物业企业面对当前的形势变化，应积极看待面临的挑战，并主动寻找可变机遇，明确经营方向和生意模式，经营业务基本面以“稳扎稳打”为主，提升战略共识和执行度，同时突破自我发展瓶颈，关注经营业务的效益效率和结构优化，强化增值服务团队经营力和运营能力的提升，以客户体验和经营结果为最终发展导向。
