高于人力 | 发展新质生产力系列三：聚焦中小物企增值服务经营力提升
中小企业物业公司做好增值业务是物业企业良性经营的需要，围绕客户不动产保值增值及迭代升级的美好生活需求，提供全价值链和全生命周期的增值服务，作为公司未来重要的利润增长点，对优化公司业务组合、提高盈利能力与发展潜力起到重要的支撑作用，有着非常重要的战略意义。从物业企业的业务结构看，“平台化、生态化”趋势也日益明显。
国内百强物企的营收结构，增值类收入（即基础物业费之外）贡献平均都达到30%以上，利润贡献更是接近40%。表面上看，各家物业公司的增值业务似乎都“大同小异、包罗万象”，但实质上，物业公司的增值业务开展，有其内在的成长阶段和发展主轴。
然而，随着物业行业近年受到社会变革与经济形势的变化，客户服务诉求多元化的发展，上游地产企业关联负面因素的影响，不少中小物业企业的多种经营发展及业务价值不及预期，本期将聚焦中小物企如何做好多种经营服务的共性问题、策略选择、底层逻辑、业务评估、具体发展等维度提供一些提升经营力的建议框架。
01
中小物企在增值服务中普遍存在的现状
中小企业资源基础不足
多种经营业务是立足于物业基础服务客户满意度之上的业务，没有足够的管理规模和基础服务满意度做保障，以零散不系统的形态开展的多种经营业务无疑是无源之水，无规模效应，议价能力低，不能得到稳健可持续的经营发展。
区别于传统物业组织结构
多种经营业务作为独立创新的业务部门，其所需的组织基因、人才素质能力、业务运营方式、多营业务的绩效考评逻辑，都不同于传统物业的组织管理，多个变量相互制约又相互促进，如果未能形成专业的组织团队和协调整合，必将难以支撑业务的有效落地。
业务顶层设计不足，企业战略定力不够
中小物业企业受制于在多种经营业务板块上的深耕发展经验和专业度，无论是聚焦区域市场还是企业自身需求，对于所在区域的发展规模、资源盘点、客群构成、项目所处生命周期，缺乏全方面专业化的多种经营的产品策划和业务顶层设计，在市场和政策环境比较好的时候，乐观上马团队、盲目扩大服务内容，期间如果外部环境发生变化，又会采取踩刹车的方式缩减业务，最后大部分中小物业未能形成符合自身企业发展的稳定业务结构，业务规模化很难呈现。
02
中小物企开展多种经营业务的发展建议、底层逻辑和多因素评估
中小物业企业在开展多种经营的时候，需要关注哪些事项呢？目前物业可以开展的增值业务看上去非常丰富，但实际上，不是所有的业务在不同的项目都可以健康发展，不同的物业公司在不同的阶段、可以做不同的增值业务的选择。
1.多种经营业务的价值主张与底层逻辑
物业多种经营立足于业主的真正需求的基础上，既促进了与业主的关系，也培养业主的忠诚度，其底层逻辑是空间资源、客户资源的运营和变现。需要基于市场发展趋势，优先考虑中小物业占有优势资源的项目，结合业主调研数据和市场专业预判，满足业主个性需求或周期性需求，有针对性进行业务开展，同时与经营合作供方遵循市场化平台合作思维，打破传统的甲乙方关系，建立业务共赢合作关系。
2.多边因素评估做哪些业务
1. 业主的具体需求与服务满意度形成的客户基础，是否具备开展多种经营的环境土壤；
2. 项目的业态和生命周期对应的资源点位及开发利用，是否能得到有效的价值发挥；
3. 多种经营业务的市场发展期、法律风险、国家导向的产业结构和发展趋势、行业标杆的运营情况以及市场占有率，是否具体业务健康发展的成熟生意模式；
4. 经营团队的中后台运营能力与专业综合素质，是否为业务发展策略和可持续性提供了组织发展能力。
3.寻求外部企业联盟合作
多种经营业务发展的不同阶段，目标任务、资源配置、财务指标、业务指标的要求是不一样的。不论中小物业企业是否有足够的认知和业务沉淀，住宅社区、产业园区、商写项目等不同业态用户，其多元化服务需求是刚性存在的。面对市场洞察和可见的业务机会，受制于规模效益及专业化的中小物业企业，可寻求外部企业联盟和专业顾问咨询，为企业决策层和业务管理层，提供更优解的多种经营业业务设计，以终为始，做好多种经营的整体规划，作出“做还是不做，以及怎么做”的发展策略。
03
中小物企从价值逻辑出发来分析如何具体发展社区增值服务
首先，我们遵循目前行业对于社区增值服务的业务分类，确定里面到底有哪些内容？按照目前上市物企的业务分类，基本分为“空间运营、社区零售、到家服务、资产服务”四大类型，除此之外，养老服务处于萌芽阶段。
其次，我们从多维度来观察五类增值服务的业务属性：
一是空间运营
车位等需求量较大，而展示类、活动类需求相对一般，供给比较稳定，经营模式上以轻为主，侧重平台化；
二是社区零售
需求量大，并呈现缓增长、高频次特征，但目前市场供给过剩，寻求不断创新，轻重结合成为主流模式；
三是到家服务
需求量大，并呈现快增长、中高频次特征，目前市场供给分散、标准化、规范性较低，垂直化、平台化模式各有千秋；
四是资产服务
货值量大，需求相对平稳，呈现低频次特征，但市场供给比较集中，并呈现出以贝壳平台为代表的寡头化特征，经营模式偏重；
五是养老服务
市场需求超快速增长，但目前面临供给短缺问题，商业模式并不成熟。
第三，从战略态度层面，必须大力突破社区增值服务，否则物业公司将难以持续生存。行业告别高增长时代，基础物业服务微利化趋势不可逆转，社区增值服务是突破增长瓶颈、盈利瓶颈的关键支撑点。
最后，从具体业务来看，必须重点突破到家服务和养老服务，构建核心竞争力，同时兼顾空间运营、社区零售、资产服务等其他业务领域。
大力突破到家服务
从清单化到家服务中，找到自身具备能力重塑供给的细分服务类别，建立对应服务标准，并同基础物业服务的高满意度和区域高密度结合，在此基础上推进到家服务外拓；
积极培育养老服务
养老服务属于市场填空型，供给严重短缺，但纵观世界各国的养老现状均不理想，养老服务商业模式的突破重心并非模式本身，而在于科技赋能。
高于人力
Gaoyu Talentpower Solutions
高于人力顾问团队在物企战略规划、工程前介顾问、组织与人才管理、多种经营体系搭建以及匹配激励体系设计的双驱动解决方案，具有上市物业企业的成功服务案例，物业顾问团队均为10年+行业深耕经验，能为物业企业提供准确的、高效的顾问服务、团队孵化、人才猎聘及企业培训服务，为关注未来成长性的中小物业企业提供落地解决方案、团队辅导、企业陪跑成长计划等定制化顾问服务，能有效地适配中小物业企业自身发展特点和优势的系统解决方案，指导搭建物业企业的服务力、产品力和创新力，推动企业高质量的增长与新的发展势能。
高煜丹
高于人力 首席人力资源官
近些年来，上市物企数量不断增加，同时物业企业的资本化、高市盈率，背后本质的逻辑都源于“用户全生命周期价值”的发掘与锁定。从物业企业的业务结构看，“平台化、生态化”趋势也日益明显。
国内百强物企的营收结构，增值类收入（即基础物业费之外）贡献平均都达到30%以上，利润贡献更是接近40%。表面上看，各家物业公司的增值业务似乎都“大同小异、包罗万象”，但实质上，物业公司的增值业务开展，有其内在的成长阶段和发展主轴。我们看到大量的头部物企在“资产增值保值、科技物业、城市服务”等领域，出现了齐头并进的格局。
然而，对于中小型物企来说，必须从以上增值业务的竞争阶段中，意识到几点：
一是要用“发展的眼光”看待物业在增值业务中的竞争优势，所谓在增值业务的竞争优势，必须是基于时代大商业环境动态思考。
二是要基于真正的竞争优势，找到自身的差异化发力点，真正赢得客户的选择；
三是在增值服务领域，“密度”比“规模”将更具商业价值。
