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'项目纪实 | 高于人力2023年交付案例回顾六：某公路货运物流企业的数字化转型与变革'

2024.06.20

某公路货运物流企业是一家综合性物流服务提供商，成立于2014年，总部位于江西。自创始以来，该公路货运物流企业就致力于为客户和合作伙伴提供一站式综合物流服务。经过多年发展，公司已成为运输网络覆盖国内100+多个城市的综合型物流解决方案提供商。服务包括空运、铁路运输、跨境电商物流、危险品运输、报关、仓储、门到门配送等。

该公路货运物流企业是一家自创始以来，就从未停止追求卓越服务品质的全国性物流公司。从成立开始，公司已发展成为运输网络覆盖国内100+多个城市和地区及目的地的中大型物流解决方案提供商。服务包括铁路运输、空运、仓储、跨境电商物流、门到门配送、危险品运输、报关等。

国家政策层面：在《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中多次提到物流及现代物流在远景规划中的支撑性作用和定位，尤其是在规划纲要第五篇“加快数字化发展建设数字中国”中特别指出要加强关键数字技术创新、加快推动数字产业化和推进产业数字化转型。因此，数字化转型是企业顺应新一轮科技革命和产业变革的必然选择。其中物流数字化水平展现了一家企业创新与自我进化的能力，决定了其未来的发展空间和生存能力。

企业发展层面：经过近40年的发展，新一轮科技革命和产业变革的深入发展，数字化转型大势所趋。我国物流行业的市场规模大幅增长，但仍面临着管理管控粗放、运营效率低、资产投入高、协同水平差、个性化需求满足程度低以及全球化交付能力弱等诸多问题。

该公路货运物流企业在10年发展壮大过程中，行业发展问题也是该企业发展过程中的问题的具体映射，如：人工管理效率低下、信息化水平低、成本压力大、税负压力大以及缺乏物流人才等，这种粗放式的经营模式，致使运作效率低、成本高、利润少、运力散、服务质量低质、发展速度缓慢等。

一、物流配送基础设施和配送管理手段落后

物流配送基础设施落后，电子化、信息化程度较低。

二、管理体制和管理水平存在不足

企业内部的管理能力、组织设置、技术水平、甚至包括企业文化和道德观念的改变却与物流需求存在差距。再如缺乏科学的仓储管理体系，无法科学的预测市场容量，造成仓储人员储备不足或冗余、仓储空间不足、爆仓频发、货品摆放无序、出入库监管不利、货品缺失；又如缺乏良好的物流配送系统，造成货品流转滞留时间过长、配送及签收不及时，使得运营成本增加，客户满意度降低。

三、标准化和信息化工作跟不上物流发展需要

物流配送效率是客户评价电子商务满意程度的重要指标。可见物流企业标准化流程的管理对于提高效率和质量至关重要。

四、物流管理人才稀缺

物流企业的人员流动相对频繁，人员流失率基本都处于30%以上，物流企业对于管理、操作、技术核心人物的培养的激励机制不够，也是造成物流人才流失的主要原因。

针对主要问题拟从三个层面针对实策：

战略层面：制定企业物流数字化转型战略规划，打造物流数字化转型一流企业。

首先，总体战略是制定企业物流数字化转型总体战略，统筹并建立转型整体方针；其次，组织战略是制定企业数字化转型组织战略，组织变革是数字化转型得以贯彻实施的重要保障；最后，数据战略是制定建立企业数字化转型数据战略，构建以数据为核心生产要素。

运营层面：对内提升管理效率，对外提升客户体验。

一是面向内部管理效率提升。通过各业务领域的数字化和服务化，打通跨领域、跨部门的信息断点，实现行业领先的运营效率。

二是对外提升客户的体验。实现与客户做生意更简单、更高效、更安全的目标，从而提升客户满意度。

战术层面：逐层递进物流数字化能力建设。

首先，物流的信息化及可视化；其次，基于大数据的决策优化与服务创新；第三，供应链与商业模式创新；最后，构建“供应链+生态圈”模式。

高于人力凭借多年的专业实践沉淀，积累了丰富的物流数字化转型经验，有能力为各行业的企业提供物流数字化转型一站式解决方案，从而逐步推动行业上下游整体数字化能力的提升。

一、物流网络设计与优化

物流战略的整体分析，以确定配送设施的最佳位置、规模和高级别运营。

二、物流内/外包战略和支持

确定内/外包物流的最佳组合和运营模式设计。

三、第三方物流战略、选择和绩效管理

对第三方物流的需求规范、选择和绩效管理进行结构化评估。

四、交通风格设计与优化

评估和规范推荐的运输网络、资产组合、承运人和审计分析。

五、配送中心设计与优化

确定流程、技术和资产的最佳组合，更有效的为客户提供服务。

六、分销运营改进计划

根据最佳实践和基准评估当前运营，以降低成本并提高生产力。

七、劳动力度量与薪酬计划

以劳动力管理系统(LMS)为核心，评估和制定劳动力计划。

八、实施、过度战略和管理

设备规格和采购、安装管理和变更管理。

首先，结合该公路货运物流企业现状及行业定位，并综合考虑“时效”、“成本”、“服务”和“柔性、风险可控”的物流网络方案，协助企业提高应对危机的能力及柔性调整的能力。

其次，通过设计端到端的物流供应链管理流程体系，实现内部跨职能集成，并根据客户需求、串联运营指标，打通从订单、仓储、运输、配送到结算的端到端业务流程，规范执行及协同合规，运营绩效的逐步优化，实现流程的标准化和规范化。

第三，将制定物流外包及外部合作战略，帮助客户建立一套合作伙伴筛选和管理的体制机制、提高资源及信息获取的可靠性和稳定性，同时提高服务水平和满意度。

最后，通过与市场领先的合作伙伴建立生态联盟，为客户提供多元化一站式的数字化解决方案，进一步提升企业数字化物流发展战略和愿景的价值。

一是建立技术与数据驱动的路由动态规划与运营的全流程可视化

通过软硬科技赋能和IOT感知技术（位置、重量、数量、任务、对象、身份等）、边缘数据采集和网络传输技术，构建起人、车、场地和设施等物流“要素”联动。以数据和算法作为支撑，实现智能调度和路由动态规划，实现动态调整、智能预警和优化，减少人工派单、调度频率，应用实时可视化的数字看板，提高对需求波动的管理和履约质量。

二是流程驱动、实现从订单到交付的全链路协同

当前部分企业的物流管理方式较为粗放，订单、仓储、运输、搬运、包装、配送等缺少一体化管理和协同。以端到端流程梳理作为驱动，拉通从订单到交付的全链路，实现流程优化和高效运营。

三是强化客户和市场洞察力，实现客户的全生命周期管理

通过客户360画像、深刻洞察客户和货物量走势，建立“客户洞察与需求分级、产品服务设计、客户服务、客户维护”等全生命周期管理体系。

四是提升客户体验，建立全程可视和主动预警机制，满足客户可视和预警等需求

依托数字化技术手段建立起全流程可视、可管、可控、可溯机制，同时充分利用RPA和AI客服机器人，降低客服环节的人工成本和错误率，提升客户体验、保持客户粘性。

五是快速响应客户诉求，构建客户服务场景化、后端交付能力组件化的模式

通过前端场景化划分，灵活管理不同客户需求，提升客户交互体验；通过后端交付能力组件化管理，提升从订单到结算的全链一体化、标准化运营。平衡客户服务水平，实现业务交付和管理集约化，解决方案、产品和能力模块化，以灵活、可调用与组合的方式，满足不同行业、不同客户需求。